Скорость изменений во всех сегментах рынках, усиление конкуренции, повышение неопределенности, само состояние рынка труда, связанное с демографическим спадом, сущностное изменение мотивации людей на работу, приход поколения Y, следом и поколения Z, а также — особенности национальной культуры постсоветского пространства усиливают необходимость применения новых подходов в управлении.

Постепенно, с разной скоростью для различных отраслей бизнеса, мы начинаем от управления людьми переходить к вовлечению наших сотрудников. Мы все больше говорим не об удовлетворенности персонала, а его эмоциональной приверженности целям и задачам организации, о формировании команды в компании, отделах, использовании ее энергии для развития бизнеса.

Нужна ли команда бизнесу? Провокационный вопрос. Конечно — НЕТ.

Не имеет смысла создавать команду ради того, чтобы сказать:»Мы — команда!». Нашим клиентам все равно, есть у нас команда или нет. Клиентам важна своевременность и точность поставок, отсутствие брака, качество сервиса, профессионализм и полезность персонала, а так же его постоянство. Мало кто из клиентов говорит, я буду их приверженцем, потому, что они отличная команда!

Может быть, команда сама по себе нужна акционерам? Нет, они ждут прибыль.

Формирование команд на всех уровнях структуры Компании производится ради того, чтобы получить эффекты, укрепляющие бизнес и позволяющие достичь контрастные воодушевляющие результаты.

Эти феномены мы называем командными эффектами — это они поддерживают и усиливают энергию команды:

1. командный дух (в англоязычной литературе – team spirit).
2. навыки командной работы (team skills) и их развитие.

К методам развития командного духа (team spirit) можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.

Программы по формированию и развитию навыков командной работы (team skills) являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на:

— формирование общей, событийной цели и принятие ответственности за ее достижение каждым командным игроком;
— распределение лидерства под задачу;
— эффективное использование сильных сторон состава Команды;
— создание процедур и стандартов взаимодействия;
— конструктивное взаимодействие в соответствии с принятыми стандартами;
— организацию и проведение обратной связи;
— передачу знаний и опыта командной работы своим партнерам, коллегам, подчиненным.

Основным методом развития навыков командной работы и усиления ее энергии является групповой тренинг. Он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды, но и о любой программе, в которой развиваются навыки совместной деятельности, получения результата. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента. В основе же философии команды заложено управление по ценностям, предполагающее высокую зрелость людей и навыки самоуправления в ситуации изменений.

Если ключевые сотрудники компании — управленческий состав — действуют как единая команда, объединенная общими ценностями, то это существенно расширяет диапазон применения методов командной эффективности на всю глубину организации.

Поэтому, последовательное развитие методов командного менеджмента в компании необходимо начинать с управленческих команд, которым важно видеть перспективу цели и уметь эффективно взаимодействовать в современных условиях бизнеса.

СИСТЕМНОЕ РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Изменения в современных организациях требуются почти постоянно, при этом остановить работу и поменять технологии управления процессами и людьми в один момент невозможно. Это значит, что в любой организации должны параллельно идти два процесса — каждодневная работа на стабилизацию и текущие изменения.

Какие же требования предъявляет такая ситуация к управленческим командам организаций?

Эффективная структура управления требует сочетания двух подходов и понимания, какие действия руководителей важны в текущей ситуации:

Стабилизация Изменения
цель/проект 

контроль

 

поощрение/ наказание

формулировка и объяснение видения 

делегирование полномочий

 

воодушевление на результативные действия

Относясь с уважением к мировому опыту теории и практики менеджмента, мы, специалисты Компании «Teamlab», определяем эффективное управление как:

1. способность к Руководству – осуществление функций менеджмента (планирование, организация/координация, мотивация, обучение и развитие людей, контроль и обратная связь).
2. способность к Лидерству – инициативные и ответственные действия, осуществляемые сотрудником/руководителем организации в ситуации неопределенности и вызова и обеспечивающие контрастную результативность.

Эти две способности являются ключевыми для руководителя/менеджера. Скриншот 2016-02-14 20-30-41
Представьте себе, что эффективное управление — это озеро, а управляющий компанией/филиалом/отделом — это человек, который должен переправиться на другой берег, достичь цели. Что будет происходить, если мы используем для движения только левое весло: ставим задачи, контролируем, поощряем/наказываем (что чаотрудников? Будет ли у них усиливаться мотивация, желание делать что-то инициативно при достижении целей, которые им неизвестны?

Конечно, мы попадаем в этом случае в «оперативную текучку дел», нашу управленческую лодку «крутит» практически на месте.

Примерно то же самое происходит, если мы «работаем только правым веслом» применяя только инструменты лидерства в организации.

Руководители, входящие в управленческую команду создают основу продвижения компании к результату. Поэтому, именно с развития топ-менеджеров мы начинаем развитие организации.

Если говорить о системном развитии руководителей компаний, то важно усиливать управленческий потенциал, развивая как навыки оперативного управления, так и усиливая энергию лидерства в управленческой команде. Именно развитие лидерского потенциала руководителей, И далее, конечно, в организации.

Мы различаем ТРИ уровня проявления и развития лидерства руководителей в организационной среде:
Единоличное лидерство – обеспечение яркой личной результативности в областях своей функциональной ответственности и за ее пределами.
Групповое (командное) лидерство – обеспечение индивидуальной результативности членов группы и создание синергетического эффекта, повышающего общую результативность группы в 2 -3 раза и более.
Организационное лидерство – создание сверхполезных для конкурентоспособности Компании результатов, путем активного и последовательного вовлечения сотрудников Компании, организации межфункционального взаимодействия и создания созидательных центров влияния, включающих наиболее авторитетных членов организации на всю «глубину структуры».
Мы считаем, что все 3 уровня связаны между собой и формируются последовательно. Переход на следующий уровень, минуя предыдущие, существенно затруднен (как правило, не возможен).
Вероятность развития лидерства у руководителей на каждом из уровней, а так же скорость перехода с одного на другой уровень обусловлена рядом внешних (организационных) и внутренних (личных) факторов.

Внешние факторы развития лидерства в управленческой команде Компании:
— Наличие внешнего вызова.
— Присутствие неопределенности, позволяющей делать личные выборы.
— Последовательная политика Компании направленная на развитие результативности и эффективности.
— Своевременная и регулярная обратная связь и адекватная личностная поддержка.

К внутренним факторам (личностным), способствующим развитию лидерства в управленческой команде, мы относим:
— Зрелую личную философию, включающую в себя ценности поддерживающие: результативность, ответственность, созидательную активность и совместный с другими людьми успех (командность).
— Личностные потенциалы: интеллектуальный (без существенных ограничений), коммуникативный (без существенных ограничений) и волевой (развитый выше среднего), поддерживающий ориентацию на преодоление в критических ситуациях и высокий уровень самоуправления.
— Высокую мотивацию достижения и готовность к «сверхусилию», высокую энергетику.
— Умения и навыки, позволяющие реализовывать функции управления (планировать, контролировать, мотивировать, организовывать, принимать решения и др.) и лидерства (воодушевлять, поддерживать, вовлекать, демонстрировать личный пример и др.).
— Соответственно, программа развития руководителей, должна способствовать формированию навыков или усилению качеств, которые позволят быть эффективным управленцем и ответить на вызов и неопределенность внешней среды Компании.

Один из важнейших законов управления системами — закон С. Бира напоминает нам: «Улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом».
Как правило, на практике, стремление улучшить работу «одного из … «, приводит к сбою отлаженной системы в целом.
Учитывая этот закон, для управленческой команды целесообразна организация системной программы развития, которая в результате позволяет:
1. развивать собственное лидерство руководителя, основанное на личных бизнес результатах.
2. «растить» соратников в своем коллективе, распределяя лидерство создавать «совместный опыт побед» в достижении целей.
3. через вовлечение соратников переходить от управления по целям к управлению на основе ценностей. При этом вовлекая в достижение целей компании весь персонал.