Для большинства российских компаний актуальны задачи повышения эффективности. Перечислим некоторые из них.
Эффективность системы управления на уровне стратегии и ежедневной практики.
Усиление неформального авторитета менеджмента, основанного на признании членами организации его компетентности, полезности и результативности.
Развитие интеллектуальной составляющей бизнеса, создающей максимальную стоимость каждого продукта и операции для внешнего и внутреннего клиента.
Развитие личной ответственности каждого сотрудника за бизнес-результат всей Компании.
Формирование оптимального стиля взаимодействия всех сотрудников организации как внутри, так и между функциональными единицами, позволяющего оперативно решать задачи функционирования бизнеса как единого организма.

Для решения этих задач необходимо соединение высокого профессионализма, неформального отношения к делу и высокой адаптивности к новым условиям, основанной на взаимной поддержке сотрудниками друг друга. Это побуждает руководителей Российских и Транснациональных Компаний, работающих на территории национальных рынков постсоветского пространства, развивать командные эффекты в своих организациях.

Развитие командного стиля работы в Компании возможно при соблюдении трех условий:

• Формируется управленческая команда.
• Развиваются функциональные команды.
• Развивается межфункциональное взаимодействие.

Однако, начиная процесс развития команд в организации, полезно точно определить: что такое профессиональная команда, работающая в бизнесе? чем она отличается от рабочей группы отдела, подразделения, состава топ-менеджеров?

Руководителям, начинающим этот процесс, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, порой присутствующих в нашей среде. Рассмотрим некоторые из них.

Встречающиеся «стереотипы» и заблуждения	Как это реализуется в профессиональной команде на самом деле	Что необходимо сделать
В команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка.	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели.	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым «вызовам» во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего – Лидерам.
В команде не бывает конфликтов.	Конфликт – это источник развития, необходимый для создания энергии и определения областей не оптимальности в работе.	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия.
В команде всегда  высокая сплоченность.	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной философии, единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время, присутствует и средний уровень конфликтности, основанной на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров, постоянной паранойе качества и инновационности.	Научить персонал ориентироваться на задачу как на «Солнце» профессиональной команды. Сделать правило своевременного достижения цели корпоративным законом. Создать неуемное желание новых достижений.Осознать и сформулировать единую Философию. Изжить «двойные стандарты», подрывающие уважение и доверие друг к другу.
Лидеры – это те, кого считают «своими» в команде.	Лидер – это тот, кто наиболее соответствует Философии Компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью.	Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета.
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех.	В условиях дефицита времени это невозможно, в первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать – полностью разделяют принятое решение и считают его своим.	Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач.Сформировать доверие к лидерам – руководителям.Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям.
В команде решения принимают большинством.	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Не зависимо от процедуры принятия решения (консенсус, по большинству, по меньшинству, на основе экспертного  мнения, авторитарно), окончательное решение – решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно, доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру).	Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как  данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров.
В команде превалирует коллективная ответственность.	Коллективная ответственность в команде основывается, прежде всего, на высокой личной ответственности в соответствии с  требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку.	Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Но самое главное для России – научить соответствовать взятым на себя обязательствам.
Лидеров назначают или выбирают.	Лидеры появляются, прежде всего, сами, как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники Команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом Компании.	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей – «победителей», обладающих страстью «жить», соответствующихКорпоративной Философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью.
Для команды наиболее важно сохранить целостность, сохранить состав.	Безусловно, это важно. Но если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры.	Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегичные, а не удобные решения.
Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями.	Неформальные мероприятия, безусловно, связаны с темой тимбилдинга и тимспирита, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации.При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм.	Формирование профессиональной команды – это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить цель на период 1 – 3 года и спланировать процесс построения Команды организации (МЕТАКОМАНДЫ).
Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения.	Обучение технологиям  командной работы используется для начала  и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации.	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение, как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации.

Таким образом, мы делаем три основных вывода:

1. Профессиональная команда – группа единомышленников-профессионалов, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией (то есть, определением кто, что и в какой момент делает).
2. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы по нашей экспертной оценке необходимо от 6 месяцев для торговой команды и от 3 лет для управленческой.
3. Одним из важных элементов этого процесса является «тренинг формирования команды».

Основные задачи тренинга:

1. Создать у всех участников процесса единое понимание словосочетания «профессиональная команда».
2. Сформировать систему оценки эффективности команды.
3. Сформировать первичные умения командной работы:

• Развития привлекательности общей цели для каждого члена команды.
• Планирования процесса командной работы (определения перечня действий, формата результата по каждому действию, планирования и контроля  времени).
• Распределения ролей в командной работе в соответствии с требованиями задачи.
• Создания и развития лидерской позиции в команде.
• Определения стандартов взаимодействия между членами команды на различных этапах решения задачи и между структурными единицами.

Наиболее «долгоиграющим» и «масштабным по эффектам» является тренинг для управленческой команды. Поэтому процесс развития командных эффектов в организации рекомендуется начинать именно с тренинга формирования управленческой команды, существенно отличающегося от программы для функциональной или проектной команды. Специфичность обучения обусловлена, прежде всего, спецификой задач, решаемых командой того или иного вида. Стоит отметить также существенные отличия в программах подготовки торговых команд: городских, региональных, салонных и др. И в этой специфике еще предстоит очень многое уточнить.

Следует признать, что темой формирования команды занимаются практически все тренинговые компании. Разброс тем и вариантов предложений огромен: от психоанализа и телесноориентированной терапии до веревочных курсов и экстремального туризма, от тренинга партнерского общения до тренинга формального менеджмента (принятия решений, проведения совещаний, целеполагания и планирования). Однако отчетливых различий в предлагаемых программах, связанных с различиями задач, под которые формируются команды, пока немного.

Стоит также отметить, что в большинстве случаев, командообразование рассматривается как процесс повышения качества взаимодействия. При этом особый упор делается на определение командных ролей.

На наш взгляд, подход к теме развития командных эффектов существенно шире. Качественная программа тренинга формирования команды должна:

• отражать взаимосвязь личных особенностей состава, характеристик цели и особенностей лидера, которые во многом определяют особенности взаимодействия;
• формировать устойчивый навык командной работы, переносимый на практику бизнеса прямо на тренинге;
• прямо отражаться на экономических показателях результативности команды.

По мнению авторов, программа профессионального тренинга формирования команды должна удовлетворять нескольким требованиям.

Требования к среде тренинга:

• соответствие среде бизнеса в России, характеризующейся высокой изменчивостью, неопределенностью, агрессивностью;
• соответствие рыночной ситуации Компании;
• соответствие организационной культуре, прежде всего Философии Компании.

Требования к процессу обучения:

Команда живет, когда действует. Соответственно, процесс обучения должен позволять команде решать, используя полученные знания и навыки, определенный перечень задач: креативных, рутинных, управленческих, в ситуациях ограничений (временных и ресурсных), в меняющейся среде, в неопределенной среде, в условиях физических рисков.

Например, для управленческих команд используются задачи связанные с описанием процедур стратегического планирования и оценки потенциала управленческой команды. Для торговых команд – задачи с измеримым финансовым результатом (увеличение объема продаж в торговой точке за 3-4 часа промо-акции в 3-6 раз по сравнению с выручкой самого «прибыльного дня»).

Требования к ведущему:

Области компетентности:

• знания в области предметной деятельности Компании, это важно для создания авторитетной позиции и адаптации методических средств, используемых в программе для обеспечения переноса материала в практику бизнеса;
• как можно более глубокая ориентация в специфике работы команды: управленческой – в стратегическом менеджменте, торговой – в менеджменте и технике продаж, сервисной – в особенностях организации профессионального сервиса, переговорной – в технологии подготовки и проведения переговоров;
• высокий профессионализм в области групповой работы, поскольку тренинг формирования команды является и обучающей программой, и развивающей, т.е. затрагивающей личность.

Особые личные качества:

• командный игрок и лидер;
• воля и желание достижений, высокая ориентированность на результат, устойчивость к давлению, способность к конфронтации в сочетании с установкой на сотрудничество;
• личная зрелость, многообразный жизненный опыт.

Требования к обеспечению:

• помещения, оборудованные площадки, техника, возможность фото- видеосъемки (в методических целях и для создания командной истории);
• инвентарь для организации командных задач;
• возможность оказать экстренную медицинскую помощь (для задач с физическими рисками).

В том случае, если перечисленные требования выполнены, тренинг формирования команды в организации может стать стартом для процесса развития командных эффектов в вашей Компании.