Оценка персонала

Помимо классических Центров оценки, «Лаборатория команды» проводит программы т.н. outdoor-ассесмента. Эти программы имеют следующие особенности:

• действия участников разворачиваются в условиях смоделированной или естественной внешней среды (городские условия, подготовленные outdoor-площадки, «дикая природа»);
• деятельность носит активный характер, что в совокупности с «естественностью» окружения позволяет моделировать реалистичную внешнюю связь от внешней среды и, в свою очередь, оценивать адаптивность и готовность к риску;
• хорошо управляемая «стрессогенность» среды и ситуации, позволяет смоделировать (без потери контроля над безопасностью) субъективно рискованные обстоятельства.

В первую очередь подобные программы позволяют пронаблюдать многие привычные поведенческие паттерны участников и их личностные качества. Это, в свою очередь, позволяет провести:
оценку личностных компетенций, таких как лидерство, стрессоустойчивость, адаптивность, общую коммуникабельность, уверенность, устойчивость к ситуациям неопределенности и т.п.;
оценить на соответствие корпоративным ценностям и стандартам.

Пример 1

Ситуация:

 Компания-лидер строительного рынка проводит конкурс вакансий на должность вице-президента и руководителей проектов. Критерии – комплексные (профессиональные, опыт бизнес-деятельности, личностные, деловые качества, интеллект и т.д.).

Необходимо: 

На одном из этапов отбора необходимо определить соответствие личных характеристик кандидатов требованиям компании. По решению заказчика, для проведения наблюдения и отбора необходимо подготовить действующих сотрудников компании (из топ-менеджеров и руководителей проектов). Наблюдатели от компании-заказчика должны проводить наблюдение параллельно со специалистами от организатора.

Решение:

Исходя из требований к кандидатам, особенностей менеджмента и организационной культуры, была смоделирована деятельность и среда (неопределенная, изменчивая, требующая высокой активности, устойчивости, гибкости и креативности). Программа была разделена на 2 дня.

В первый день кандидаты находились на изолированной площадке, где, действуя в группах, решали различные активные задачи. Составы групп периодически ротировались, менялся характер задач, действовали жесткие ограничения по времени.

Задачи второго дня решались кандидатами в городских условиях, предполагали большое количество контактов вне команды, требовали стратегического мышления и учета влияния многих переменных. Кроме того, среда второго дня отличалась высокой конкурентностью и жесткостью.

Для реализации программы наблюдения, была проведена ревизия требований к личностным характеристикам кандидатов и составлен перечень поведенческих проявлений, потенциально наблюдаемых в выбранном формате. Были разработаны и протестированы бланки и процедуры наблюдения. После утверждения бланков и процедуры были сняты учебные ролики, демонстрирующие работу наблюдателя и иллюстрирующие типичные ситуации в которые будут поставлены кандидаты. На заключительном этапе подготовки было проведено обучение наблюдателей со стороны заказчика. В процессе проведения мероприятия проводилось консультирование наблюдателей от заказчика специально прикрепленным специалистом.

Пример 2

Ситуация: 

Крупный банк, активно работающий в различных регионах, один из лидеров в области потребительского кредитования. В последние годы (к моменту проведения программы) постоянно наращивает численность филиалов на территории РФ.

Постоянно идет набор новых сотрудников (рядовых специалистов), остро стоит проблема подбора руководителей в отделениях банка. Текучесть кадров (особенно в регионах) небольшая.

Является дочерним подразделением крупного иностранного банка. Корпоративная культура простроена, на front-персонал транслируется.

Необходимо:

Обеспечить интенсивное знакомство и «сыгровку» персонала ряда недавно открытых отделений (всего в цикле было порядка 30 отделений по всей территории РФ), обеспечить возможность руководитеям подразделений познакомиться с сильными сторонами личности своих сотрудников и определить области развития/коррекции. Дополнительная задача – сделать первые шаги в области определения возможного резерва на позиции руководителей отделений банка.

Решение:

Был проведен ряд выездных тренингов по активному командообразованию. Структура тренинга была построена таким образом, чтобы на фоне экономии времени (продолжительность в ряде случаев была сокращена до 4 часов), обеспечить максимум возможности для совместной деятельности по роешению различных заданий. Параллельно, со стороны службы персонала и представителей Лаборатории команды проводилось наблюдение за поведением сотрудников и фиксацией результатов. Результаты двустороннего наблюдения и обратной связи от тренеров согласовывались и сводились в отчеты. В ряде случаев, тренинг был заменен на программы, которые предполагали наличие игровых руководителей в группе, выстраивание ими стратегии действия группы, планирования, принятия решений, контроля и т.п.

В результате удалось добиться не только знакомства и сплочения коллективов, но и определить ряд сотрудников, имеющих управленческий потенциал и авторитет «на местах».