Чувство «мы», ощущение поддержки и радость от принадлежности оказываются более важными и значимыми для персонала, чем размер зарплаты.

Мотивация – тема весьма глубокая, очень глубокая. Ее можно рассматривать на уровне систем и организаций, а можно – на уровне личностей. Что двигает конкретным человеком ? Как замотивировать большую группу людей? Как повысить эффективность труда, не увеличивая затрат? Как сделать так, чтобы сотрудники работали лучше, больше, веселее за те же самые деньги?

Эти вопросы поднимаются давно, и  уже больше ста лет, как на вполне научной основе.  Каждое десятилетие приносит новые теории и концепции. От теорий Тейлора о сдельной оплате труда в самом начале зарождения науки управления , затем пирамиды потребностей Маслоу, куда же без неё,  и заканчивая исследованиями счастья на рабочем месте – активная тема в научных кругах в 21 веке.

Однако практиков интересует, как эти великолепные теории реализуются или трансформируются в жизни организации?

Есть такие цифры, что 15% персонала будут работать хорошо, что бы ни делал, а скорее НЕ делал работодатель. Потому что у этих людей ценность  деятельности очень высока. Они вообще не могут сделать что-либо плохо или спустя рукава. 15% персонала будут работать плохо. Это те люди, которые считают, что уже хорошо, что они на работу пришли-достаточно, чтобы получать зарплату. И при любом удобном случае будут работу НЕ делать. А вот остальные 70% персонала – это как раз те люди, на которых и направлены все существующие системы мотивации.

Так, например, теория мотивации Герцберга говорит о том, что все факторы на работе можно разделить на 2  части: гигиенические (или удерживающие) и мотивационные. Гигиенические –это зарплата, её наличие и как она выплачивается, условия труда, время работы, социальная защищенность. К мотивирующим факторам относятся достижения, признание, возможности карьерного роста и развития. И первый тип факторов удерживает на работе , но не мотивирует работать лучше, а второй  – улучшает именно эффективность, производительность, креативность, в общем то, что именно в этой профессии считается «лучше работать». И из этого вытекает крамольная мысль, что зарплата не мотивирует. Есть прекрасное высказывание «если вы будете своим сотрудникам больше платить, то они будут больше получать».

Масса примеров, когда в компании существуют задержки зарплаты, невыполнение обязательств, менеджмент по-русски: с матом и хаосом. Она , компания, меняет название раз в год, потому что уходит от налогов, и другие восхитительные вещи прямиком для «черного списка работодателей» . При всём отсутствии казалось бы необходимого уровня гигиенических факторов текучка такая же, как в стабильной западной компании, где простроенные бизнес-процессы, зарплату не задерживали вообще никогда, а её уровень выше, чем по рынку.

Что-то ещё находят для себя сотрудники из первых компаний: слишком много сил и нервов вложено, чтобы можно было вот так вот взять и бросить? Несоответствие зарплаты и того, что отдано компании?  Или есть ещё что-то, о чём Герцберг не знал?

И отчего же уходят люди из стабильных благополучных компаний?

Спросим у самих работников. Важно спросить не только в момент ухода, но и тогда, когда сотрудник работает и компанию покидать не собирается. Что ему нравится, а что не нравится? Ради чего он на работу радостно утром бежит, или медленно плетется.

Исследование вовлеченности –большой тренд HR-технологий последние несколько десятилетий. Связь прослеживается такая: чем выше вовлеченность персонала , тем меньше его текучесть. При этом крупные компании, которые исследовали вовлеченность –исследовали , да и перестали. Потому что это дорогостоящая диагностика, очень дорогостоящая. А сотрудники им за предыдущие исследования уже всё показали и рассказали: что важен им коллектив и отношение руководителя. Ну и чтобы интересно было. Не все компании могут себе позволить исследование вовлеченности, да это и не надо: очень уж эти данные повторяются от компании к компании. Особенно интересно смотреть на российские цифры. Здесь коллектив и признание  заметно выигрывают у стабильности. А тех, кому нравится, как ими управляют ровно столько же, сколько и тех, кто считает своих руководителей никудышными.

Коллектив и признание, хороший руководитель. Как можно повлиять на эти значимые для сотрудника параметры? Руководители могут научиться взаимодействовать с подчиненными. Для этого есть тренинги, наставничество, менторинг и т.д. и т.п. А как повлиять на удовлетворенность коллективом? Как повысить мотивацию персонала так, чтобы люди радостно бежали утром на работу и  при этом работали, а не чаи гоняли. Коллектив-это отношения, это поддержка, это люди , с которыми ты «вместе».

И в этом случае так полезно оказывается командообразование. И практически в любом виде от серьезного тренинга до квеста или игры. Главное, чтобы были все-все-все. Когда видно сколько «нас», какие «мы» классные и замечательные. Когда очень легко в течение дня получить признание от коллег и даже от самого генерального. Когда остаются фотографии и фильмы, и потом ещё долго вспоминают, как вместе брали стену или намывали золото Клондайка. Это создает общую историю, дает принадлежность значимой группе , а  в итоге получается коллектив, с которым и в огонь, и в воду, и брать новые рабочие рубежи. И тогда мотивация персонала –это легко. Просто нужно поддерживать, чтобы людям было здорово вместе.