Тема клиентоориентированности становится актуальной для российских компаний, благодаря стремительному изменению типа конкуренции. Действительно, если в отдельном сегменте рынка присутствуют несколько компаний с одинаковым уровнем ценовых и технологических предложений, выбор клиента будет определяться неценовыми факторами, один из которых – проявление клиентоориентированности персоналом.

Так что же такое клиентоориентированность? «Судя по названию, клиентоориентированность – это ориентация на клиента с целью лучше понять его потребности и удовлетворить их. Так как речь идет о бизнесе, а не о благотворительности, то целью клиентоориентированности должна быть прибыль. Таким образом, клиентоориентированность – это способность организации извлекать ДОПОЛНИТЕЛЬНУЮ прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов» (Виталий Лошков).

Существует, по крайней мере, три пути получения дополнительной прибыли в результате повышения ориентации на клиента:

• Клиент увеличивает частоту и объем заказов/покупок.
• Клиент делится с вашей организацией информацией, которая помогает улучшить продукт и качество сервиса,
• Клиент рекомендует ваш продукт и организацию другим покупателям.

Построение клиентоориентированного бизнеса зачастую сводится к разработке определенных поведенческих норм для обслуживающего персонала. Проблема в том, что персонал, выполняя на формальном уровне данные нормы и стандарты, на уровне личной философии и ценностных установок клиента НЕ ЛЮБИТ! В результате мы добиваемся высокого качества сервиса (с точки зрения организации) и при этом не замечаем конкретного клиента! Клиент платит нам тем же…

Задача состоит в том, чтобы привить сотрудникам философию, основой которой является правильное понимание роли клиента в бизнесе компании. И здесь, по нашему опыту, руководителю может помочь системное развитие командных эффектов в организации.

* * *

В конце 80-х – начале 90-х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование. Произошло это не случайно, а как следствие адаптации организаций под новые экономические реалии.

Постепенная эволюция совместной деятельности и становление новой, ориентированной на участие и вовлечение работников организационной культуры, определили составляющие нового подхода к управлению персоналом – доктрины командного менеджмента, предполагающей:

• участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью;
• взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость;
  ясные общие ценности и цели;
• коллективную ответственность за результаты труда;
• всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Результатом системного развития командных эффектов является формирование Метакоманды, которая включает в себя весь персонал организации. Этот термин правомерен по отношению к тем компаниям, где основные ценности и стратегические целевые ориентиры разделяются всеми сотрудниками. Метафорой подобной культуры может служить известный анекдот про уборщицу в конструкторском бюро, которая на вопрос: «Чем вы здесь занимаетесь?» не задумываясь отвечает: «А мы здесь ракеты в космос запускаем».

Таким образом, если в философии компании, практикующей командный менеджмент, присутствует целевая установка на удовлетворение потребностей клиентов, эта установка будет транслирована на всех сотрудников.

Командно-ориентированный подход также позволяет разрешить противоречия, связанные с межфункциональным взаимодействием. В любой компании можно выделить два типа подразделений: «внешние», которые напрямую взаимодействуют с клиентом (например, продажи, маркетинг) и несут ответственность за результат этого взаимодействия, и «внутренние», которые напрямую с клиентом не взаимодействуют (например, производство, бухгалтерия) – их интересы могут быть совершенно не связаны с интересами клиента. При этом способность компании удовлетворить потребности клиента в значительной степени зависит именно от работы «внутренних» подразделений.

Внедрение командного менеджмента позволяет повысить согласованность действий «внутренних» и «внешних» подразделений за счет понимания общих стратегических целей и смещения фокуса сотрудников с интересов подразделения на интересы компании в целом. Вот что говорит по этому поводу наш постоянный партнер Директор Службы Маркетинга НПК “Быстров” Александра Савина:

«Развитие командных эффектов способствует формированию в коллективе понимания общих целей. В Быстрове первой и основополагающей ценностью является покупатель и потребитель. Когда сотрудники работают в разных подразделениях, не связанных с работой с клиентами, гораздо сложнее донести до разрозненных служб важность данного аспекта. Работая в команде, чувствуя причастность к командному успеху, каждый ближе знакомится с задачами коллег. Зная и понимая сферу ответственности каждого, люди начинают по-другому подходить к стандартным задачам, так как смотрят глубже того, что лежит на поверхности. Начальник производства, зная проблемы директора по продажам, смотрит на производимый товар не просто как на коробки, которые он сделал по плану производства. А смотрит как на продукт, который сперва будет куплен покупателем, а потом в торговой точке дойдет до потребителя. Сможет ли он в этом случае относиться к своей задаче формально? Уже нет, потому что он знает: если продукт не качественный, его могут вернуть, имидж бренда может пострадать, объем продаж может упасть.

Если до проведения тренингов на запрос службы маркетинга мы могли получить ответ: “да, мы это сделаем, но…”, то после того, как мероприятия по командообразованию были проведены отрицательных ответов на запросы мы уже не слышим. В крайнем случае, собираются совещания, где коллективно обсуждаются возможности для выполнения тех или иных задач. При этом важность задач для достижения общих командных целей под сомнение не ставится, тогда как раньше можно было услышать, что собирать Ассорти в таком количестве невозможно, что произвести новый продукт в установленный срок нереально и т п.»

Еще одно преимущество командного менеджмента с точки зрения клиентоориентированности связано с повышением мотивации и готовности сотрудников к инициативным действиям, полезным для компании и выходящим за рамки прямых должностных обязанностей. Например:

• корректировка собственных действий и бизнес-процессов с целью наиболее эффективного удовлетворения потребностей клиента;
• корректировка поведения других сотрудников при нарушениях с их стороны правил и стандартов, принятых в компании;
• инициативный контроль качества продукта и степени удовлетворенности клиента;
• обмен опытом с коллегами, внутреннее обучение и саморазвитие;
• трансляцию в своем поведении ценностей и стратегических установок компании при взаимодействии с внешней средой;

В первую очередь это достигается за счет понимания сотрудниками стратегических целей компании и своей причастности к этим целям, единства правил и норм поведения, поддержки их на неформальном уровне.

Таким образом, если компания развивает целевую установку на удовлетворение потребностей клиентов, опираясь на командный менеджмент и командную философии компании, эта установка будет проявляться на трех уровнях:
внешнем – неформальное соблюдение стандартов обслуживания. Я хочу соблюдать наши стандарты;
внутреннем – наличие у сотрудников ценностной установки на восприятие и удовлетворение потребностей клиента. Каждый клиент – это возможность для меня и моей компании;
деятельном – инициативные мероприятия, направленные на удовлетворение реальных или прогнозируемых потребностей клиента в которых принимает или может принимать участие весь персонал организации. Я могу внести свой вклад в развитие моей компании.