Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями. Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации. Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях.
Наличие эффективной команды, в том числе эффективной управленческой команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия. Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – формирование команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях. По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.
Предлагаем познакомиться с опытом формирования команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний.
До начала работы сотрудников «Teamlab» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:
- В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств.
- Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ.
- Текучесть кадров выросла до 18%.
С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели:
- За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ.
- Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.
- За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).
После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг – формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия.
Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции. На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач.
Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы:
- «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
- «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы.
Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия в команде на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.
Мы увидели на предприятии:
| Жесткое управление | коммуникации распространяются только по вертикали в виде приказов |
| Обвинительный уклон | во всем виноваты рабочие |
| Избегание дискуссий | руководители «закрыты» в кабинетах, общение и обсуждение на местах невозможны |
| Инструкции без объяснений | руководитель спускает рабочему указание, его не волнует, как оно будет выполнено |
| Неприятие предложений | руководитель вносит собственные предложения, не принимая альтернативные точки зрения от рабочих |
После нашей совместной работы с командой топ-менеджеров появился общий управленческий язык, в основе которого лежит уважение к собеседнику и возможность обсуждения возникающих вопросов и проблем, была определена стратегия управления коммуникациями в период изменений.
Для руководителей среднего управленческого звена мы провели тренинг по коммуникации – знакомились с различными инструментами обмена информацией и развили навык проведения информационных совещаний для сообщения сотрудникам особенностей грядущих изменений. На программе «Позитивное влияние и наставничество» руководители освоили инструменты влияния на сотрудников, пошаговую методику передачи знаний на рабочем месте и повысили качество обратной связи сотрудникам в процессе и по итогам работы. Это позволило наладить диалог с рабочими и научиться совместно видеть проблемы, превращая их в возможности.
По мнению генерального директора, удалось существенно повысить качество коммуникаций. «Совещаний такого уровня на предприятии еще никогда не было», – сказал он.
Для вовлечения сотрудников всех уровней в процесс изменений, ускорения процесса обмена информацией и разрешения возникающих сложностей в цехах установили «Экраны проблем» (рис.)
Для поддержания вовлечения сотрудников в процесс изменений во всех комплексах были размещены информационные стенды, названные в дальнейшем «Стенд-Светофор», на каждом три поля:
- Красное поле – «Недопустимая ситуация», показаны проблемы в цифрах.
- Желтое поле – «Внимание, действуем!», здесь представлены инструменты и методы, которые помогут сотрудникам и компании достичь поставленных целей.
- Зеленое поле – цели предприятия и динамика их достижения.
Задача этого стенда – активизировать персонал, показать и постоянно напоминать о том, что происходит в компании в данный момент.
Созданная команда изменений во главе с генеральным директором реализовывала и вовлекала весь персонал в Проект по развитию Производственной системы предприятия по следующим направлениям:
- Активизация персонала и рабочих мест
Для вовлечения рабочих в процесс изменений была усовершенствована работа по подаче Кайдзен-предложений и организовано соревнование между производственными комплексами по количеству поданных заявок.
- Организация и совершенствование рабочих мест по системе 5С
Сортировка и систематизация всего инструмента и приспособлений, уборка рабочих мест, разработка стандартов рабочего места, организация регулярного аудита рабочих мест, участков и межцеховой территории. Цель – обеспечить дисциплину на рабочем месте и выявить проблемы.
- Стандартизированная работа – совершенствование операций
Было важно снизить трудозатраты на выполнение производственных операций. В цехах, на участках, были размещены стенды с фотографиями «до» и «после» проведенных мероприятий с визуализацией экономических и организационных достижений.
Через 9 месяцев совместной работы с руководителями предприятия последовал следующий шаг по вовлечению персонала в крупномасштабные перемены. Мы провели большой командообразующий тренинг, в который включились более 100 человек. Это было событие, которое помнят до сих пор и с большой теплотой о нем говорят. Свидетельством этого являются отзывы участников, размещенные под фотографиями события в социальных сетях: от «это было здорово!», «спасибо всем!» до «это был лучший день в моей жизни!».
Результаты, которые коллектив предприятия получил за 11 месяцев активных преобразований:
- Рост выручки – 186%
- Рост производительности труда – 136%
- Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик – 100% (было 50).
- Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
- Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
- Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
- Текучесть персонала не более 3%
- Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%
На наш взгляд, такая динамика стала возможной благодаря командной работе персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Именно вовлеченность всего производственного персонала, желание выйти на новые уровни и достичь цели в ситуации изменений характеризует команду в период масштабных перемен.
