Тренинг как метод преднамеренных изменений, позволяющий, при условии его профессионального проведения, корректировать и развивать установки, а также формировать необходимые для профессиональной деятельности навыки, давно стал неотъемлемой частью жизни бизнес-сообщества.

Тренинги, направленные на развитие установок и навыков командной работы, по многим опросам входят в Топ-5 наиболее востребованных программ, несколько уступая по своим бюджетам тренингам продаж и программам развития базовых управленческих навыков.

Поэтому, с точки зрения используемых бюджетов, тренинги командообразование — это РЕАЛЬНОСТЬ. С точки зрения результатов, да и самих целей, очень часто — МИФ.

Что говорят нам часто наши клиенты: «Мы хотим воскресное командообразование!», «Нам надо провести тимбилдинг!». Так звучат, как правило, первые обращения к нам в четырех из пяти случаев. Что же имеется в виду под этим всеобъемлющим словом «тимбилдинг»/ командообразование? Практика уточнения запроса показывает, что разброс тем колоссальный. Приведем перечень наиболее часто встречающихся вариантов:

организация динамично растет — не все знакомы друг с другом, теряем свой стиль, начинает размываться корпоративная культура;

  • слияние, поглощение, реструктуризация — снять напряженность у персонала, познакомить;
  • каждый год мы проводим мероприятие — хотим совместить «приятное с полезным»;
  • устали работать вместе, был тяжелый год — нужно «сбросить» напряжение;
  • предстоит тяжелая работа — надо настроить, взбодрить, включить;
  • формируем проектные команды — необходимо сплотиться и сделать удачный старт;
  • собираем менеджеров одного уровня (региональные конференции, митинги) — наладить горизонтальные связи и готовность работать вместе;
  • укрепляем корпоративную культуру — нужно развить философию и продвинуть корпоративные ценности на всю глубину структуры

Если пристрастно посмотреть на этот перечень, становится очевидно, что большинство запросов на «тимбилдинг» (teambuilding — создание команды) не имеют никакого отношения к собственно формированию и развитию бизнес-команд. Тогда тренинг командообразования — МИФ. Но бизнесу это нужно — вот это РЕАЛЬНОСТЬ.

Так что же в таком случае хотят от «тимбилдинга» 90% наших заказчиков? Не командную работу, а командный дух.

Командный дух — это совокупность психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Больше всего это похоже на то, что раньше называлось психологическим климатом в коллективе.

Развитие командного духа (TeamSpirit) является одним из направлений работы по формированию профессиональных бизнес-команд. В этом случае развитие командного духа является существенным вкладом в систему нематериальной мотивации персонала. Следует отметить, что несистемное использование данного направления напрямую не приводит к образованию команд. Тренинги командообразования в таком случае — МИФ.

Рассмотрим другой пример. В модели компетенций практически всех Компаний, у которых они имеются, входят компетенции по командной работе. Это — РЕАЛЬНОСТЬ. И тренинги навыков командной работы, такие как «Постановка общих воодушевляющих целей», «Формирование ли­дерской позиции», «Распределение ролей и функций», «Разработка стандартов и правил» и ряд дру­гих, необходимых для эффективной совместной деятельности, являются неотъемлемой частью программ подготовки руководителей всех уровней, кадрового резерва, специалистов различных направлений. Более того, реальностью являются результаты, которых достигают Компании, где персонал умеет эффективно работать вместе. Это РЕАЛЬНОСТЬ.

В свое время, мой друг, Игорь Журавлев, будучи директором по персоналу компании Вимм-Билль-Данн, посчитал, что программа тренинга формирования команды для управленцев топ-уровня, только исходя из повышения эффективности их работы на совещаниях окупается за 2-3 месяца. Он проводил оценку стоимости минуты работы топ-менеджеров и анализировал количественные и качественные показатели взаимодействия. И этот результат — РЕАЛЬНОСТЬ. А если учесть, что топ-менеджеры, показывая пример, предъявляя требования, задавая темп, транслируют культуру командного взаимодействия на всю глубину структуры, то результат тренингов развития навыков командного взаимодействия — еще более ощутимая РЕАЛЬНОСТЬ.

При этом, многие специалисты отмечают, что эффект даже очень хорошо проведенного и вос­принятого тренинга, снижается через 2-3 месяца, а через 6-7 месяцев рискует вернуться на прежний уровень с сухим остатком + 10 — 15 % от исходного уровня. И это — в лучшем случае. Учитывая плано­вую ротацию и масштабы организаций, процесс развития навыков работы в команде, это как «по­ливать сухой песок на пляже». И тогда тренинги командообразования — это МИФ, поскольку они не обеспечивают процесса развития команд.

А что такое команда в бизнесе? И нужна ли она бизнесу? Или это очередной МИФ? Как правило, да! Ведь Клиенту не важно, работали мы как команда, или как коллектив индивидуалистов, выполняя его заказ. Ему важна точность и соответствие качества товара и услуги. И он радуется, если мы превосходим его ожидания, тогда он не против, если мы — КОМАНДА. А если мы не соответствуем его ожиданиям, то будь мы трижды командой — ему это НЕ ВАЖНО.

Так же акционерам не столь важно, топ-менеджеры являются командой, или не являются, их интересует прибыль, превосходящая их ожидания. И этот список можно продолжать. В целом, полезность команды как таковой, для бизнеса — это МИФ. Когда я спросил в процессе интервью генерального директора одной очень известной в России Компании: «А сколько человек работает в организации?» Он пошутил в ответ для меня неожиданно: «Думаю, 50%». И был, скорее всего, бли­зок к правде.

В первые этапы кризиса бизнес очень во многих случаях произвел сокращение до 30% персонала и обрадовался росту своей эффективности. И если для этой же эффективности, прежде всего, надо избавляться от балласта, то командообразование, направленное на стабилизацию персонала и фор­мирование преемственности — это МИФ!!! С другой стороны, освобождение от неэффективных сотрудников, «проверка на прочность» состава, усиление доверия к лидерам, развитие профессионализма и выравнивание по результативности — это важный этап ГЛОБАЛЬНОГО командообразования! И это отчетливая РЕАЛЬНОСТЬ. Диалектика учит нас идеям развития «по спирали», мы отрицаем предыдущее, удерживая самое лучшее, и выходим на новый виток. Мы создаем или оказываемся, это кто как привык считать, в НОВОЙ и во многом ДРУГОЙ РЕАЛЬНОСТИ. Где наши прошлые представления во многом лишь МИФ.

Многие управленцы в России еще до кризиса 2008 — 2010 года обращали внимание на то, что в меняющихся условиях рынка успех работы Компании зависит от командного стиля работы. Ге­неральный директор Компании «Сейлс» — лидера рынка дистрибуции прессы в Москве, регионах России, странах СНГ и Дальнего Зарубежья, Андрей Богданов, так говорил об этом в открытом письме сотрудникам: «Я уверен, что главное преимущество современной компании — это сильная команда. Правильно организовать систему дистрибуции и вызвать доверие клиентов могут только творческие, амбициозные, интересные, грамотные и просто очень хорошие люди».

Команда – это ресурс, эффективное средство, обладая которым можно получить исключительные конкурентные преимущества.

В конкурентной борьбе ценится не КОМАНДА сама по себе, а те эффекты, которые она дает. В конечном счете, потребителю, клиентам, партнерам, поставщикам, нашему персоналу может быть все равно, есть у нас команда или нет. Вопрос в том, что мы получаем на выходе, что отличает наш продукт. И именно это оценивается в день зарплаты. Кому нужна сплоченная команда неудачников?

К сожалению, не все управленцы это понимали в недавнем времени, а некоторые остаются в иллюзиях до сих пор. Это привело во многом к спекуляции на гребне общей моды на «тимбилдинг», и, как следствие, к дискредитации идеи командного менеджмента на территории России и стран СНГ. Это способствовало тому, чтобы командообразование становилось МИФОМ.

Но в ситуации всемирного цепного экономического кризиса чувство «мы в одной лодке» стало для многих РЕАЛЬНОСТЬЮ, которая необходима для выживания на рынке. Командные эффекты — один из немногих ресурсов, который остается доступным в организациях в условиях экономической турбулентности. И хотя, как говорят, кризис прошел, а турбулентность осталась, и РЕАЛЬНОСТЬ нашей НОВОЙ ЭКОНОМИКИ стала ДРУГОЙ. И нам нужны командные эффекты, чтобы выстоять и развиваться.

Под командными эффектами в бизнесе мы понимаем конкурентные преимущества, создаваемые путем системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия.

Следствия устойчивых командных эффектов в актуальной экономической ситуации, на наш взгляд:

1. Повышается согласованность в действиях сотрудников всех уровней Компании.

Если раньше каждый отдел в большей степени работал на выполнение своего плана, то теперь все больше уделяется внимание объединению усилий, составлению совместных планов. Сотрудники договариваются, вырабатывают правила внутреннего взаимодействия. Руководители различных компаний в разных сегментах бизнеса рассказывают, что практически все их сотрудники стали «кровно заинтересованы в результатах совместной работы и понимают, что без общих усилий, без участия других эти результаты получить либо совсем невозможно, либо намного труднее, либо менее выгодно с точки зрения финансового результата». Тут срабатывает еще один командный эффект…

2. Растет индивидуальная и коллективная ответственность, и, как следствие, повышается управляемость Компанией.

Важным условием реализации подхода командного менеджмента является стопроцентная ответственность каждого из участников за общий результат и персональная ответственность за вы­полнение своих функций. Поэтому, когда высока неопределенность в организации, проявляется командный эффект «Коллективная ответственность» за достижение общего результата, которая повышает индивидуальную ответственность и способствует развитию реальной взаимопомощи.

Ответственность появляется только в том случае, если есть заинтересованность. Среди сотрудников отмечается рост инициативы, желание внести свой вклад в сохранение имиджа своей Компании. Тем самым, срабатывает и следующий эффект…

3. Инициатива, поступающая от членов команды.

Инициатива может проявляться в ненужной, не целесообразной активности сотрудников, если она не проживается с точки зрения ответственности — понимания что и для чего я делаю, насколько это согласуется с целями моей Компании. Инициативные действия, направленные на достижение цели позволяют получить в кризисной ситуации конкурентные преимущества, и реализовать следующий командный эффект.

4. Высокая скорость внедрения и большая продуманность принимаемых решений.

Организационные структуры Компаний из многоуровневых и иерархичных все быстрее становятся «плоскими», что увеличивает скорость принятия решений и воплощения их в жизнь. Поскольку противостоять сильным конкурентам возможно за счет внедрения новых идей и высочайшей точности и скорости реакции на запрос внешней среды, что возможно только при слаженной работе команды. Неформальная структура организаций становится реальным инструментом управления. В ситуации высокой неопределенности режим работы многих Компаний можно охарактеризовать как работу в условиях нон-стопа, цейтнота, он-лайн, и командный менеджмент может обеспечить быстрый и качественный ответ на вызов реальности.

5. Надежность (особенно в случае форс- мажорных ситуаций) при общем снижении затрат на контрольные функции:

  • повышение результативности;
  • снижение зависимости от отдельных сотрудников (в том числе, руководителей всех уровней) за счет взаимозаменяемости специалистов и дублирования компетенций Подготовка приемников позволяет Компании исключить страх потери руководителей на любом из уровней;
  • повышение самоорганизации, самоконтроля;
  • групповой контроль. Внутри команды отделов и подразделений действуют свои нормы и правила, которые совпадают с требованиями организации и клиентов, но по степени требова­тельности превосходят их.

Необходимость перечисленных командных эффектов для современного бизнеса является РЕАЛЬНОСТЬЮ. Создавать их можно, только последовательно развивая управленческие команды, команды подразделений (функциональные команды), повышая эффективность проектных команд и команд бизнес-процессов. Так, шаг за шагом, внедряя методы командного менеджмента, мы формируем РЕАЛЬНОСТЬ командной синергии в организациях.

Командный менеджмент как подход в управлении появился на рубеже 80-х-90-х годов в виде реакции на рост конкуренции, диктовавшей необходимость повышения эффективности деятельности компаний. Рост масштабов бизнеса способствовал освоению новых форм управления.

Командный менеджмент — это теория и практика управления организацией, опирающейся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов.

Теория и практика командного менеджмента предполагает участие работников в самоорганизации и самоуправлении, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность, повышающую индивидуальную от­ветственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Методы формирования и развития командных эффектов.

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе — team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).

Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей системы мотивации Компании и направлены на решение следующих задач:

  • усиление чувства «мы»;
  • повышение лояльности персонала к организации;
  • создание неформальных содержательных и полезных для Компании отношений между со­трудниками;
  • усиление неформального авторитета руководителей;
  • создание опыта высокоэффективных совместных действий;
  • повышение мотивации на совместную работу;
  • более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
  • создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии Компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, не­обходимо обеспечить при их проведении:
Соответствие Философии Компании (при условии, что Философия Компании, является фундаментом для развития командного менеджмента).
Связь с текущей результативностью и оперативными целями организации.
Активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управ­ленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.

Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:

  • навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
  • навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;
  • навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;
  • навыки эффективного использования сильных сторон состава Команды с учетом особенностей их ролевого поведения;
  • навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
  • навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.

Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства.

Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т.д.).

Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:
достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования;
руководители, являясь организационными Лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка;
руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ КОМАНДНЫХ ЭФФЕКТОВ

Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

  • формируется субкультура, противоречащая философии Компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к орга­низованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем;
  • развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов;
  • топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соот­ветственно, не могут являться примером желаемого поведения; в результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.

Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, раз­виваем лидерский потенциал руководителей и только после этого, рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов — являются связующими элементами МЕТАКОМАНДЫ. Их развитие целесо­образно в последнюю очередь.

Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемым командным менеджментом. Тогда тренинги командообразования ста­новятся РЕАЛЬНЫМ инструментом командного менеджмента.

Условия внедрения командного менеджмента

В заключении перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в на­правлении развития командного менеджмента в организации.

  • Первое Лицо Компании готово развиваться как командный Лидер и развивать свою управ­ленческую команду.
  • Члены Управленческой команды и топ- менеджеры развиваются как лидеры своих функ­циональных команд.
  • Цели Компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху-вниз», «снизу-вверх» и по горизонтали.
  • Система мотивации (материальной и нематериальной)прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.
  • Философия Компании является реальным инструментом управления.
    Отсутствуют примеры использования «политического» стиля управления и «двойные стандарты».

К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним.

А тренинги командообразования могут быть как МИФОМ, так и РЕАЛЬНОСТЬЮ, позволяющей создавать командные эффекты и повышать созидательною конкурентоспособность бизнеса. Это вопрос выбора и последовательности управленческих команд, реализующих методы командного менеджмента или имитирующих процессы командообразования.