В нашей культуре существует стереотип, что конфликт – это плохо, а сплоченность – хорошо. Но наблюдение за эффективными командами обращает нас к первому закону диалектики о «единстве и борьбе противоположностей».

Приведем пример:

Четверо друзей-однокурсников создали компанию. Со временем компания разрослась, и встал вопрос очевидности вклада в общее дело каждого из основателей. Большинство сотрудников справедливо задавались вопросом, что делают двое из четверых учредителей. С точки зрения развития компании следовало расставаться с утратившими свои позиции учредителями. Только этот шаг мог позволить сделать компании качественный скачок и занять более высокие позиции на рынке. Осознавая эту необходимость, но желая сохранить давние дружеские отношения, двое других более эффективных руководителя не приняли своевременного решения о расставании и со временем компания утратила позиции и распалась.

Действительно, участники сплоченной группы ориентированы на сохранение отношений, зачастую в ущерб задаче, а в результате снижается эффективность совместной деятельности. Именно поэтому в профессиональной команде поддерживается средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности. При этом конфликтные ситуации используются для анализа противоречий и поиска нового оптимального способ действия.

Под профессиональной командой мы понимаем группу, обладающую единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. «Солнцем» профессиональной команды является задача, поэтому акцент ставится не на отношения, а на эффективность индивидуальной и совместной деятельности командных игроков.

Как известно, становление команды проходит поэтапно: рабочая группа (формирование), этап конфликта (бурление), нормирование и эффективное функционирование. Только на последнем этапе можно говорить о Команде с большой буквы.

* * *

Между конфликтами в команде и конфликтами в группе есть существенные отличия.

Конфликты, вызванные ценностными противоречиями, пожалуй, самые «глубинные», и разрешаются они ТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕМ сторон. В группе ценностные конфликты могут долгие годы находиться в скрытом состоянии, снижая доверие участников группы друг к другу. Потенциальный ценностный конфликт может стать реальным в любой кризисный для группы момент и обычно приводит к выходу части группы из ее состава.

В период кризиса 98-го года часть компаний ушла с рынка, т.к. не все сотрудники готовы были бороться за выживание организации. Другие компании трансформировались, избавившись от тех, кто в большей степени думал о личном благополучии, настаивал на сохранении своего индивидуального компенсационного пакета.

В профессиональной команде ценностные конфликты невозможны. В процессе становления и развития команды кристаллизуется ее общая философия, участники договариваются о том, на каких принципах основывается совместная деятельность, что такое «хорошо» и что такое «плохо», что приветствуется, а что неприемлемо. Особенно ярко общая философия проявляется в командах, которые успешно прошли через кризисные ситуации.

Конфликты власти и влияния. В процессе становления команды (на этапе конфликта) проявляется лидерская позиция наиболее волевых, мотивированных на достижение результата участников группы. Таким образом, создается (корректируется) групповая иерархия. Лидерами становятся те, чей вклад в результат наиболее очевиден для остальных участников команды, те, чьи действия воспринимаются как наиболее последовательные и формируют доверие. Участники, не готовые поддерживать выделившихся лидеров, выходят из состава.

Известная компания, работающая на рынке DIY (Do It Yourself), долго удерживала лидерские позиции благодаря качественному продукту. При этом в ситуации развития ритейла с каждым годом все очевиднее становилась необходимость работы с ключевыми сетями. Часть менеджеров, привыкшая работать на строительным рынке, всячески блокировали развитие этого направления. При этом исторически сложилось так, что в отделе продаж в течение трех лет не было руководителя, который пользовался бы неформальным авторитетом. Все принимаемые на должность начинали с реструктуризации отдела продаж и встречали жесткое организованное сопротивление.

Тогда директор компании собрал менеджеров и поставил вопрос так: либо они выделяют руководителя из своего состава, либо он передает эксклюзивные права на продажу продукта конкурирующей компании, А ВЕСЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ УВОЛЬНЯЕТ. Под влиянием этой ситуации выделился один из менеджеров который начал проводить изменения и предъявлять требования. За первые 3 месяца состав отдела продаж сменился на 30%.

В сформировавшейся команде практически отсутствуют конфликты за власть. Власть в профессиональной команде основывается на личном примере и неформальном авторитете лидера, является референтной (эталонной) и частично подкрепляется экспертной властью. В командах с высокой степенью зрелости власть может добровольно передаваться наиболее авторитетным членам команды, отражающим ее философию, и распределяться под условия различных задач по взаимным договоренностям.

В группе достаточно часто возникают конфликты за ресурсы (материальные, временные, финансовые), связанные с внутренней конкуренцией. Вот несколько примеров:

В период естественного сезонного всплеска торговая компания определяет стратегию на удовлетворение потребностей клиентов категории А. Давно работающие менеджеры, обходя существующие в компании процедуры, заходят в резервы своих коллег. В результате они обеспечивают своих клиентов всех категорий и получают премию за перевыполнение личного плана. А их молодые коллеги не могут обеспечить потребности своих целевых клиентов. В результате стратегия компании не реализуется и она упускает часть своих ключевых клиентов.

Топ-менеджеры автомобильной мультибрендовой компании осознают необходимость работы с корпоративными клиентами, и принимают решение о создании корпоративного отдела, в котором должны работать наиболее подготовленные сотрудники отделов продаж – лучшие представители автосалонов. Сотрудники отделов продаж проявляют заинтересованность, поскольку это может быть шагом в развитии их карьеры. Объявляется конкурс, появляются кандидаты. Через 2 недели кандидаты начинают забирать свои заявления, туманно объясняя это личными обстоятельствами. Причина – руководители отделов продаж не хотели терять своих лучших сотрудников и провели жесткую работу с теми, кто подал заявление. Корпоративный отдел до сих пор не создан…

Зачастую в борьбе за ресурсы сотрудникам приходится идти на различные уловки. Со слов одного из директоров по персоналу:

Наша компания заточена по системе противовесов. В момент утверждения бюджета на обучение сотрудников мой главный враг – финансовый директор, задача которого минимизировать затраты. Поэтому я объявляю обязательную диспансеризацию для финансового отдела. Финансовый директор не может позволить себе тратить время на диспансеризацию, поэтому вынужден согласиться на мой бюджет.

В команде, напротив, участники ориентированы на взаимоусиление и добровольный обмен ресурсами во имя достижения общей цели.

В одной из дистрибьютерских компаний менеджеры инициативно проводили анализ сложных переговоров, подготовку и совместный выезд на территорию друг друга. Более опытные сотрудники обеспечивали поддержку «новичков», что привело к достижению стратегических целей компании на всей торговой территории.

В одной известной в России автомобильной компании финансовый директор по собственной инициативе пришел на тренинг управления продажами со словами: «Мы все работаем на общерыночный результат, поэтому я хочу понимать, как организованы продажи».

Таким образом, в команде отсутствуют конфликты ценностные и конфликты за ресурсы, в том числе за власть и влияние (власть мы рассматриваем, так же как ресурс). Это работает на повышение сплоченности в команде.

* * *

Какие же конфликты в команде присутствуют и приветствуются?

Эффективный состав, потенциально способный решать различные задачи, формируется из ярких носителей различных командных ролей. Роль связана с индивидуальными особенностями поведения в процессе совместной деятельности.

Именно тот факт, что в команде собрались разные люди, дает возможность наиболее эффективно усиливать и взаимодополнять друг друга. При этом потенциальным источником конфликта является любой член команды. Чем ярче выражены его индивидуальные особенности, тем сильнее может проявляться конфликтность во взаимодействии.

Обращаясь к классификации R. Meredith Belbin по ролевому репертуару, и исходя из идеи, что в сбалансированной команде должны быть представлены все роли, следует предположить, что в команде будут демонстрироваться различные конфликтные особенности поведения игроков.

Так, например, Мотиватор будет обижать и провоцировать окружающих, Финишер будет педантично и настойчиво требовать идеального качества, Генератор Идей будет невнимателен к деталям и не обращать внимание на идеи других и т.д. Однако в профессиональной команде участники принимают и ценят индивидуальные особенности друг друга, и «заранее прощают деструктивные перекосы» в поведении, понимая, что это оборотная сторона сильных и полезных для команды индивидуальных особенности.

В какие моменты работы профессиональной команды конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь, — на этапе постановки цели, здесь может возникнуть конфликт мотивов. В команде это звучит так: «Мы единомышленники, но мы разные, и рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты».

В команде это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышение привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянному проявлению противоречий, что ведет к проявлению конфликтов способа действия. Наличие таких конфликтов является признаком эффективного подбора состава команды. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные. Члены команды обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап НОРМИРОВАНИЯ. Это очень важный этап в развитии команды, в ходе которого, члены команды научаются действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями. Именно на этом этапе эффективность команды повышается в разы.

Неконструктивные варианты конфликтов на этом этапе также возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением процедур и договоренностей. Однако если участники команды действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера лидера команды) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной.

Если же лидер и наиболее авторитетные участники команды оставляют нарушения без внимания или реагируют на них непоследовательно, то в команде начинает развиваться культура «двойных стандартов» (говорим одно, а делаем другое, правила не для всех). Тем самым подрывается базовое доверие друг к другу, и команда возвращается в развитии на этап рабочей группы.

Пример.

Рассмотрим распространенную в российской действительности ситуацию. Компания создана в начале 90-х годов, когда важна была предпринимательская и творческая жилка. Компания развивается, становится масштабной, основатели компании осознают свою недостаточную компетентность и эффективность в новых условиях и официально передают управление команде топ-менеджеров во главе с генеральным директором. При этом привыкший самостоятельно принимать решения владелец вмешивается в процесс управления, оспаривает решения генерального и подрывает доверие к топ-менеджменту. Процесс изменений стопорится. Часть топ-менеджеров продолжает поддерживать намеченный курс, другие начинают «ловить рыбку в мутной воде». Ситуация обостряется тем, что владельцы пытаются контролировать ситуацию, обращаясь напрямую к давно работающим сотрудникам и подрывая тем самым авторитет топ-менеджеров. Чехарда наверху приводит к увеличению текучести, затраты на найм и обучение возрастают. Компания теряет привлекательность на рынке труда. В результате активная часть топ-менеджмента уходит. И через полгода новая управленческая команда начинает всё с начала…

* * *

Таким образом, в команде важно поддерживать средний уровень сплоченности и средний уровень конфликтности, причем конфликты в командах носят не эмоциональный, а содержательный характер. Анализ и разрешение конфликтной ситуации и вызвавшего ее противоречия ведет к созданию нового более эффективного способа действия (стандарта, процедуры). Поскольку современные бизнес-команды работают в ситуации неопределенности, то процесс появления и разрешения конфликтных ситуаций является неотъемлемой составляющей командной работы, направленной на повышение эффективности.

В заключении отметим, что конфликты — это объективная часть нашего бытия. Они есть и всегда будут проявляться как неотъемлемый элемент командной работы. Профессиональная команда использует конфликт как один из инструментов своего развития. Каждый участник команды осознает источники конфликтов, умеет их ценить и контролировать и использует для достижения общей цели.