Сегодняшняя реальность связана с высокой степенью неопределенности в связи с постоянными изменениями. Внешняя среда требует от Компаний все возрастающей гибкости для достижения результата в новой ситуации. Необходимы сотрудники, разделяющие цели организации, работающие    с полной самоотдачей и вовлекающие других. Поэтому так актуальна стала тема Команды, в том числе и на промышленных предприятиях.

Наличие эффективной команды, в том числе эффективной управленческой команды позволяет проводить системные изменения благодаря максимальной вовлеченности всех работников предприятия. Именно поэтому в ходе крупномасштабных перемен один из первых шагов – формирование команды реформаторов, а затем создание условий для широкого участия всех сотрудников в преобразованиях. По нашему опыту, в команду изменений входят как опытные сотрудники, обладающие экспертными знаниями, так и молодые специалисты с высоким уровнем готовности к нововведениям.

Предлагаем познакомиться с опытом формирования команды изменений на дочернем предприятии одной из крупнейших российских горнодобывающих компаний.

До начала работы сотрудников «Teamlab» на предприятии сложилась сложная экономическая ситуация:

  • В связи со снижением прибыли уменьшились возможности предприятия для обновления средств производства, стимулирования персонала, образовалась острая нехватка оборотных средств.
  • Ухудшилось качество и срывались сроки выполняемых работ.
  • Текучесть кадров выросла до 18%.

С приходом нового генерального директора был взят курс на кардинальные изменения и поставлены амбициозные цели:

  1. За 2,5 года повысить среднюю заработную плату в 2 раза (с 25000 до 50000 рублей на руки) без относительного увеличения ФОТ.
  2. Повысить производительность труда в 2 раза в те же сроки.
  3. За три года создать производственную систему мирового уровня: получить оценку минимум 3 балла по методике GBM (на момент начала изменений оценка – 1,2 балла).

После определения «высоких» целей мы начали проект масштабных изменений. Первый шаг —  формирование управленческой команды и создание корпоративной философии. Тренинг мобилизовал топ-менеджеров на предстоящие изменения и работу на общий результат, помог усилить установку на взаимопомощь и поддержку; заложил основы стандартов взаимодействия.

Совместно с генеральным директором специалистами «Teamlab» были выделены факторы, влияющие на себестоимость продукции. На основе этого была составлена программа развития персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Для удовлетворения потребностей в развитии персонала был создан корпоративный учебный центр, основная задача которого – развитие недостающих компетенций у сотрудников, необходимых им для решения новых амбициозных задач.

Следующим шагом для топ-менеджеров стали еще две программы:

  • «Результативное управление и проведение совещаний», в ходе которой руководители повысили навыки системной реализации основных функций управления,
  • «Позитивное влияние», в процессе которой освоены инструменты и алгоритм позитивного влияния, особенности проведения мотивационной беседы.

Полученные навыки заложили основу для изменения качества взаимодействия в команде на предприятии, так как в коммуникациях между топ-менеджерами и руководителями среднего звена наблюдались большие сложности, общение происходило только письменно: приказы, служебные записки, объяснительные. Стиль коммуникаций носил отчетливо авторитарный характер.

Мы увидели на предприятии:

Жесткое управление коммуникации распространяются только по вертикали в виде приказов
Обвинительный уклон во всем виноваты рабочие
Избегание дискуссий руководители «закрыты» в кабинетах, общение и обсуждение на местах невозможны
Инструкции без объяснений руководитель спускает рабочему указание, его не волнует, как оно будет выполнено
Неприятие предложений руководитель вносит собственные предложения, не принимая альтернативные точки зрения от рабочих

После нашей совместной работы с командой топ-менеджеров появился общий управленческий язык, в основе которого лежит уважение к собеседнику и возможность обсуждения возникающих вопросов и проблем, была определена стратегия управления коммуникациями в период изменений.

Для руководителей среднего управленческого звена мы провели тренинг по коммуникации — знакомились с различными инструментами обмена информацией и развили навык проведения информационных совещаний для сообщения сотрудникам особенностей грядущих изменений. На программе «Позитивное влияние и наставничество» руководители освоили инструменты влияния на сотрудников, пошаговую методику передачи знаний на рабочем месте и повысили качество обратной связи сотрудникам в процессе и по итогам работы. Это позволило наладить диалог с рабочими и научиться совместно видеть проблемы, превращая их в возможности.

По мнению генерального директора, удалось существенно повысить качество коммуникаций.  «Совещаний такого уровня на предприятии еще никогда не было», — сказал он.

Для вовлечения сотрудников всех уровней в процесс изменений, ускорения процесса обмена информацией и разрешения возникающих сложностей в цехах установили «Экраны проблем» (рис.)

Для поддержания вовлечения сотрудников в процесс изменений во всех комплексах были размещены информационные стенды, названные в дальнейшем «Стенд-Светофор», на каждом три поля:

  1. Красное поле – «Недопустимая ситуация», показаны проблемы в цифрах.
  2. Желтое поле – «Внимание, действуем!», здесь представлены инструменты и методы, которые помогут сотрудникам и компании достичь поставленных целей.
  3. Зеленое поле – цели предприятия и динамика их достижения.

Задача этого стенда – активизировать персонал, показать и постоянно напоминать о том, что происходит в компании в данный момент.

Созданная команда изменений во главе с генеральным директором реализовывала и вовлекала весь персонал в Проект по развитию Производственной системы предприятия по следующим направлениям:

  1. Активизация персонала и рабочих мест

Для вовлечения рабочих в процесс изменений была усовершенствована работа по подаче Кайдзен-предложений и организовано соревнование между производственными комплексами по количеству поданных заявок.

  1. Организация и совершенствование рабочих мест по системе 5С

Сортировка и систематизация всего инструмента и приспособлений, уборка рабочих мест, разработка стандартов рабочего места, организация регулярного аудита рабочих мест, участков и межцеховой территории. Цель — обеспечить дисциплину на рабочем месте и выявить проблемы.

  1. Стандартизированная работа — совершенствование операций

Было важно снизить трудозатраты на выполнение производственных операций. В цехах, на участках, были размещены стенды с фотографиями «до» и «после» проведенных мероприятий с визуализацией экономических и организационных достижений.

Через 9 месяцев совместной работы с руководителями предприятия последовал следующий шаг по вовлечению персонала в крупномасштабные перемены. Мы провели большой командообразующий тренинг, в который включились более 100 человек. Это было событие, которое помнят до сих пор и с большой теплотой о нем говорят. Свидетельством этого являются отзывы участников, размещенные под фотографиями события в социальных сетях: от «это было здорово!», «спасибо всем!» до «это был лучший день в моей жизни!».

Результаты, которые коллектив предприятия получил за 11 месяцев активных преобразований:

  • Рост выручки – 186%
  • Рост производительности труда – 136%
  • Оценка качества и сроков выполнения ремонтов, выставляемая ежеквартально механиками и энергетиками рудников и фабрик — 100% (было 50).
  • Устойчивый рост прибыли со второго квартала от даты начала изменений.
  • Стоимость ремонтного часа для заказчика до 20% ниже основных конкурентов.
  • Оценка развития людей и процессов – 2,2 балла по методике GBM (3 балла – компания конкурентоспособна на мировом рынке)
  • Текучесть персонала не более 3%
  • Средняя зарплата выросла с 25000 до 39000 при экономии ФОТ 1,5%

На наш взгляд, такая динамика стала возможной благодаря командной работе персонала на всех уровнях: топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты. Именно вовлеченность всего производственного персонала, желание выйти на новые уровни и достичь цели в ситуации изменений характеризует команду в период масштабных перемен.