Системное развитие управленческих команд
Изменения в современных организациях требуются почти постоянно, при этом остановить работу и поменять технологии управления процессами и людьми в один момент невозможно. Это значит, что в любой организации должны параллельно идти два процесса – каждодневная работа на стабилизацию и текущие изменения.
Какие же требования предъявляет такая ситуация к управленческим командам организаций?
Относясь с уважением к мировому опыту теории и практики менеджмента, мы, специалисты Компании «Teamlab», определяем эффективное управление как:
- способность к Руководству – осуществление функций менеджмента (планирование, организация/координация, мотивация, обучение и развитие людей, контроль и обратная связь)
- способность к Лидерству – инициативные и ответственные действия, осуществляемые сотрудником/руководителем организации в ситуации неопределенности и вызова и обеспечивающие контрастную результативность.
Эти две способности являются ключевыми для руководителя/менеджера.
Представьте себе, что эффективное управление – это озеро, а управляющий компанией/филиалом/отделом – это человек, который должен переправиться на другой берег, достичь цели. Что будет происходить, если мы используем для движения только левое весло: ставим задачи, контролируем, поощряем/наказываем (что чаще) сотрудников? Будет ли у них усиливаться мотивация, желание делать что-то инициативно при достижении целей, которые им неизвестны?
Конечно, мы попадаем в этом случае в “оперативную текучку дел”, нашу управленческую лодку “крутит” практически на месте.
Примерно тоже самое происходит, если мы “работаем только правым веслом” применяя только инструменты лидерства в организации.
Руководители, входящие в управленческую команду создают основу продвижения компании к результату. Поэтому, именно с командообразования для топ-менеджеров мы начинаем развитие организации.
Если говорить о системном развитии руководителей компаний, то важно усиливать управленческий потенциал, развивая как навыки оперативного управления, так и усиливая энергию лидерства в управленческой команде. Именно развитие лидерского потенциала руководителей, И далее, конечно, в организации.
Мы различаем ТРИ уровня проявления и развития лидерства руководителей в организационной среде:
- Единоличное лидерство – обеспечение яркой личной результативности в областях своей функциональной ответственности и за ее пределами.
- Групповое (командное) лидерство – обеспечение индивидуальной результативности членов группы и создание синергетического эффекта, повышающего общую результативность группы в 2 -3 раза и более.
- Организационное лидерство – создание сверхполезных для конкурентоспособности Компании результатов, путем активного и последовательного вовлечения сотрудников Компании, организации межфункционального взаимодействия в команде и создания созидательных центров влияния, включающих наиболее авторитетных членов организации на всю «глубину структуры».
Мы считаем, что все 3 уровня связаны между собой и формируются последовательно. Переход на следующий уровень, минуя предыдущие, существенно затруднен (как правило, не возможен).
Вероятность развития лидерства у руководителей на каждом из уровней, а так же скорость перехода с одного на другой уровень обусловлена рядом внешних (организационных) и внутренних (личных) факторов.
Внешние факторы развития лидерства в управленческой команде Компании:
- Наличие внешнего вызова.
- Присутствие неопределенности, позволяющей делать личные выборы.
- Последовательная политика Компании направленная на развитие результативности и эффективности.
- Своевременная и регулярная обратная связь и адекватная личностная поддержка.
К внутренним факторам (личностным), способствующим развитию лидерства в управленческой команде, мы относим:
- Зрелую личную философию, включающую в себя ценности поддерживающие: результативность, ответственность, созидательную активность и совместный с другими людьми успех (командность).
- Личностные потенциалы: интеллектуальный (без существенных ограничений), коммуникативный (без существенных ограничений) и волевой (развитый выше среднего), поддерживающий ориентацию на преодоление в критических ситуациях и высокий уровень самоуправления.
- Высокую мотивацию достижения и готовность к «сверхусилию», высокую энергетику.
- Умения и навыки, позволяющие реализовывать функции управления (планировать, контролировать, мотивировать, организовывать, принимать решения и др.) и лидерства (воодушевлять, поддерживать, вовлекать, демонстрировать личный пример и др.).
Соответственно, программа развития управленческой команды, должна способствовать формированию навыков или усилению качеств, которые позволят быть эффективным управленцем и ответить на вызов и неопределенность внешней среды Компан
Один из важнейших законов управления системами – закон С. Бира напоминает нам: “Улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом”.
Как правило, на практике, стремление улучшить работу “одного из … “, приводит к сбою отлаженной системы в целом.
Учитывая этот закон, для управленческой команды целесообразна организация системной программы развития, которая в результате позволяет:
- развивать собственное лидерство руководителя, основанное на личных бизнес результатах
- “растить” соратников в своем коллективе, распределяя лидерство создавать “совместный опыт побед” в достижении целей
- через вовлечение соратников переходить от управления по целям к управлению на основе ценностей. При этом вовлекая в достижение целей компании весь персонал.
