Системное развитие управленческих команд

Изменения в современных организациях требуются почти постоянно, при этом остановить работу и поменять технологии управления процессами и людьми в один момент невозможно. Это значит, что в любой организации должны параллельно идти два процесса — каждодневная работа на стабилизацию и текущие изменения.

Какие же требования предъявляет такая ситуация к управленческим командам организаций?

Относясь с уважением к мировому опыту теории и практики менеджмента, мы,  специалисты Компании «Teamlab», определяем  эффективное управление как:

  • способность к Руководству – осуществление функций менеджмента (планирование, организация/координация, мотивация, обучение и развитие людей, контроль и обратная связь)
  • способность к Лидерству – инициативные и ответственные действия, осуществляемые сотрудником/руководителем организации в ситуации неопределенности и вызова и обеспечивающие контрастную результативность.

Эти две способности являются ключевыми для руководителя/менеджера.

Представьте себе, что эффективное управление — это озеро, а управляющий компанией/филиалом/отделом — это человек, который должен переправиться на другой берег, достичь цели. Что будет происходить, если мы используем для движения только левое весло: ставим задачи, контролируем, поощряем/наказываем (что чаще) сотрудников? Будет ли у них усиливаться мотивация, желание делать что-то инициативно при достижении целей, которые им неизвестны?

Конечно, мы попадаем в этом случае в «оперативную текучку дел», нашу управленческую лодку «крутит» практически на месте.

Примерно тоже самое происходит, если мы «работаем только правым веслом» применяя только инструменты лидерства в организации.

Руководители, входящие в управленческую команду создают основу продвижения компании к результату. Поэтому, именно с командообразования для топ-менеджеров мы начинаем развитие организации.

Если говорить о системном развитии руководителей компаний, то важно усиливать управленческий потенциал, развивая как навыки оперативного управления, так и усиливая энергию лидерства в управленческой команде. Именно развитие лидерского потенциала руководителей, И далее, конечно, в организации.

Мы  различаем ТРИ уровня проявления и развития лидерства руководителей в организационной среде:

  • Единоличное лидерство – обеспечение яркой личной результативности в областях своей функциональной ответственности и за ее пределами.
  • Групповое (командное) лидерство – обеспечение индивидуальной результативности членов группы и создание синергетического эффекта, повышающего общую результативность группы в 2 -3 раза и более.
  • Организационное лидерство – создание сверхполезных для конкурентоспособности Компании результатов, путем активного и последовательного вовлечения сотрудников Компании, организации межфункционального взаимодействия в команде и создания созидательных центров влияния, включающих наиболее авторитетных членов организации на всю «глубину структуры».

Мы считаем, что все 3 уровня связаны между собой и формируются последовательно. Переход на следующий уровень, минуя предыдущие, существенно затруднен (как правило, не возможен).

Вероятность развития лидерства у руководителей на каждом из уровней, а так же скорость перехода с одного на другой уровень обусловлена рядом внешних (организационных) и внутренних (личных) факторов.

  Внешние факторы развития лидерства в управленческой команде Компании:

  1. Наличие внешнего вызова.
  2. Присутствие неопределенности, позволяющей делать личные выборы.
  3. Последовательная политика Компании направленная на развитие результативности и эффективности.
  4. Своевременная и регулярная обратная связь и адекватная личностная поддержка.

 К внутренним факторам (личностным), способствующим развитию лидерства в управленческой команде, мы относим:

  1. Зрелую личную философию, включающую в себя ценности поддерживающие: результативность, ответственность, созидательную активность и совместный с другими людьми успех (командность).
  2. Личностные потенциалы: интеллектуальный (без существенных ограничений), коммуникативный (без существенных ограничений) и волевой (развитый выше среднего), поддерживающий ориентацию на преодоление в критических ситуациях и высокий уровень самоуправления.
  3. Высокую мотивацию достижения и готовность к «сверхусилию», высокую энергетику.
  4. Умения и навыки, позволяющие реализовывать функции управления (планировать, контролировать, мотивировать, организовывать, принимать решения и др.) и лидерства (воодушевлять, поддерживать, вовлекать, демонстрировать личный пример и др.).

Соответственно, программа развития управленческой команды, должна способствовать формированию навыков или усилению качеств, которые позволят быть эффективным управленцем и ответить на вызов и неопределенность внешней среды Компан

Один из важнейших законов управления системами — закон С. Бира напоминает нам: «Улучшение работы одного из элементов не приводит к улучшению функционирования системы в целом».

Как правило, на практике, стремление улучшить работу «одного из … «, приводит к сбою отлаженной системы в целом.

Учитывая этот закон, для управленческой команды целесообразна организация системной программы развития, которая в результате позволяет:

  • развивать собственное лидерство руководителя, основанное на личных бизнес результатах
  • «растить» соратников в своем коллективе, распределяя лидерство создавать «совместный опыт побед» в достижении целей
  • через вовлечение соратников переходить от управления по целям к управлению на основе ценностей. При этом вовлекая в достижение целей компании весь персонал.